FILSAFAT ORGANISASI MUQADDIMAH QANŪN ASĀSĪ

Oleh: Bambang Q. Anees

(Rangkuman Teks 1 sampai Teks 8)

Ada pembaca yang protes. Katanya tidak sabar. Terlalu panjang kalau harus membaca syarah kitab Muqaddimah Qanūn Asāsī baris demi baris.

Baik. Saya turuti.

Hari ini kita langsung tembak intinya. Kita peras delapan teks warisan Hadratusy Syaikh Hasyim Asy’ari itu menjadi satu teori segar. Sebut saja: “Filsafat Organisasi Qanūn Asāsī”.

Teori ini punya empat pilar utama. Catat baik-baik: ‘ijtimā‘, ta‘āruf, ittiḥād, dan ta’āluf. Ringkasnya begini: kumpulan manusia baru boleh disebut organisasi kalau punya empat pilar ini. Kalau tidak punya? Itu bukan organisasi. Itu cuma kerumunan orang di pasar. Atau komuter di dalam gerbong kereta. Berkumpul tapi asing.

Poros dari semua ini ada di Teks 1. Enam teks berikutnya: Teks 2 sampai Teks 7; adalah mesin penggeraknya. Tugas enam teks ini cuma satu: bagaimana caranya agar Teks 1 itu bisa wujud di dunia nyata.

Lalu, apa yang terjadi kalau empat pilar di Teks 1 itu tegak?

Dampaknya dahsyat. Ini yang diceritakan di Teks 8.

Istilah kerennya fawā’id al-ittiḥād. Dampak ledakan peradaban. Wilayah jadi makmur (‘ummirat al-bilād). Rakyatnya punya kedaulatan, mulia, tidak diinjak-injak (sādat al-‘ibād). Pembangunan dan peradaban tersebar luas (intasyara al-‘imrān). Dan konektivitas, jalur komunikasi serta transportasi, terbuka lebar (katsurat al-tawāshul). Sebuah lompatan kemajuan yang luar biasa.

Mari kita bedah pilarnya satu per satu. Mengapa manusia harus berorganisasi?

Jawabannya ada di Teks 6.

Ini prinsip ontologisnya. Kiai Hasyim menegaskan: manusia itu makhluk yang la yastaqilla. Tidak bisa mandiri secara absolut. Sendirian itu berat. Manusia tidak akan sanggup memenuhi seluruh kebutuhan hidupnya sendirian. Karena ketidakdayaan itulah, secara alamiah individu dipaksa untuk berkumpul. Tujuannya mulia: meraih kebaikan bersama (yajlib al-khayr) dan menangkal marabahaya (yadfa‘ al-syarr wa al-dhair).

Sebegitu pentingnya berkumpul ini, sampai-sampai langit ikut turun tangan. Ada garansi teologis di Teks 2: yadullāh ma‘a al-jamā‘ah. Tangan Allah, berkah-Nya, energi-Nya, ada pada mereka yang berjamaah. Sebaliknya, orang yang memilih memencilkan diri, egois, merasa bisa hidup sendiri, dianggap sedang memutus aliran energi kolektif. Nasibnya akan tragis: gampang diterkam oleh serigala agresi dari luar.

Tapi ingat! Berorganisasi itu bukan sekadar ‘ijtimā‘. Bukan sekadar bergerombol, bikin struktur, lalu pasang papan nama. ‘ijtimā‘ yang mandul adalah bencana. Ia butuh pilar kedua: ta‘āruf. Pengenalan yang mendalam.

Di sinilah Teks 3 memegang peran krusial sebagai penopang dimensi ta‘āruf. Hadratusy Syaikh Hasyim Asy’ari tahu betul, proses saling memahami potensi dan isi kepala itu tidak akan pernah jalan kalau wadah organisasinya kotor oleh polusi informasi. Maka, Teks 3 secara tegas melarang penyakit qīla wa qāla—gosip, kabar burung yang tidak jelas sanadnya—dan katsrah al-su’āl—debat kusir yang bikin kelumpuhan analisis (paralysis by analysis). Hambatan-hambatan epistemologis ini harus dibersihkan dulu. Tujuannya agar penilaian antar-anggota bisa objektif. Kita melihat kawan kita apa adanya berdasarkan data nyata, bukan berdasarkan bisik-bisik di koridor belakang.

Bukan itu saja. Teks 3 juga memasok kemudi strategis untuk pilar ketiga: ittiḥād. Penyatuan langkah. Caranya? Dengan memberikan garis komando yang jelas: berpegang teguh pada prinsip bersama (bi-hablillāh) dan membuka jalur umpan balik yang sehat kepada pimpinan (tanāshaḥu man walāhu-llāh amrakum).

Ittiḥād adalah tentang bagaimana menyatukan otot eksekusi untuk mencapai target yang sama. Teks 7 mengikat ittiḥād ini dengan kalimat yang indah: ‘ijtimā‘uhā ‘alā kalimah wāḥidah. Berhimpun di atas satu prinsip dasar yang tidak bisa ditawar.

Banyak orang takut: kalau kita bersatu dalam ittiḥād, apakah keunikan individu kita akan hilang?

Apakah kita akan dilebur menjadi robot yang seragam?

Teks 5 memberi jaminan: jangan takut.

Bersatu tidak berarti menghapus identitas pribadi secara buta. Kiai Hasyim menggunakan analogi yang sangat filosofis: tubuh manusia. Organisasi itu seperti satu tubuh (ka al-jism). Di dalamnya ada pembagian peran yang sangat rigid tapi saling tergantung (wazhifah shun’in). Mata punya tugas melihat, kaki untuk berjalan, jantung untuk memompa darah. Tidak ada satu pun bagian yang bisa menyombongkan diri dan merasa tidak membutuhkan bagian yang lain (lā tarā al-jism ‘anhu fī al-istighnā’). Perbedaan fungsi itulah yang membuat tubuh bisa hidup dan bergerak lincah.

Apakah ‘ijtimā‘, ta‘āruf, dan ittiḥād sudah cukup? Belum.

Ada pilar keempat yang menjadi mahkota dari seluruh sistem ini: ta’āluf. Keterpautan hati. Untuk menjaga agar hati para anggota tetap bertaut, organisasi butuh antibodi. Butuh kode etik internal yang ketat. Itu ada di Teks 4.

Teks 4 mengunci mati penyakit-penyakit autoimun organisasi: taḥāsud (saling dengki), tanājusy (saling menjerumuskan), tabāghuḍ (saling membenci), dan kanibalisme transaksi internal di mana sesama anggota saling sikut di belakang (tadābur) demi keuntungan pribadi. Ini semua dilarang karena bisa merusak organ dari dalam. Perintah Hadratuys Syaikh Hasyim Asy’ari di Teks 4 ini tunggal dan radikal: kūnū ‘ibādallāh ikhwāna. Jadilah hamba Allah yang bersaudara. Kental. Tanpa syarat.

Kenapa ta’āluf  ini begitu dipaksakan?

Teks 7 memberikan argumen pamungkasnya. Keterikatan hati (irtibāth al-qulūb) adalah motor penggerak emosional yang luar biasa. Dari rahim ta’āluf inilah lahir kebahagiaan kolektif (as-sa‘ādah) serta rasa kasih sayang yang tulus (maḥabbah & mawaddah).

Bayangkan jika organisasi hanya mengandalkan ittiḥād tanpa ta’āluf. Langkahnya mungkin searah, tapi kering-kerontang. Hubungannya akan sangat transaksional. Orang bergerak hanya kalau ada uangnya. Tim bertahan hanya selama ada bonusnya. Begitu badai krisis datang dan anggaran menipis, organisasi tanpa ta’āluf akan langsung bubar jalan karena tidak ada semen emosional yang mengikat hati mereka.

Jadi, urutannya sudah jelas: mulailah dengan berkumpul secara benar (‘ijtimā‘), bersihkan komunikasi agar bisa saling mengenal secara jujur (ta‘āruf), bagi tugas dengan adil untuk melangkah searah (ittiḥād), dan ikat semuanya dengan ketulusan batin (ta’āluf ).

Itulah cetak biru “Filsafat Organisasi Qanūn Asāsī”. Sederhana, tapi kalau ini dijalankan, peradaban besar pasti akan tegak dari tangan Anda.

Sensemaking dan Qanūn Asāsī

Hadratusy Syaikh Hasyim Asy’ari rupanya tidak sedang membayangkan sebuah organisasi jadi-jadian. Bukan organisasi kertas yang hanya gagah di akta notaris, tapi keropos di lapangan. Kunci organisasi yang beliau impikan itu ada pada satu kata: ta’āluf. Keterpautan hati. Hati yang saling mengunci.

Untuk bisa paham betapa dahsyatnya konsep ini, saya ingin mengajak Anda meminjam kacamata seorang profesor legendaris dari Universitas Michigan. Namanya Karl Weick. Kitab babonnya ada dua: The Social Psychology of Organizing (1969) dan Sensemaking in Organizations (1995).

Weick ini melahirkan satu konsep yang mengubah jagat manajemen: Sensemaking.

Bahasa gampangnya begini: bagaimana manusia memberi makna pada situasi yang membingungkan, asing, atau penuh ketidakpastian.

Bagi Weick, organisasi itu bukan benda mati. Bukan struktur beton yang kaku atau bagan birokrasi yang dipajang di dinding kantor. Organisasi adalah sebuah proses yang dinamis. Terus bergerak. Dia menyebutnya organizing—sebuah kata kerja, bukan kata benda.

Di dalam proses itu, kita tidak sekadar bereaksi terhadap lingkungan yang sudah ada. Kita ini justru menciptakan lingkungan itu sendiri melalui tindakan kita. Weick menyebut proses penciptaan realitas ini sebagai enactment. Bertindak dulu, baru memaknai kemudian.

Nah, mari kita kawinkan teori sensemaking Karl Weick ini dengan arsitektur solidaritas Kiai Hasyim: ‘ijtimā‘, ta‘āruf, ittiḥād, dan ta’āluf . Di sinilah mata kita akan terbuka melihat betapa visionernya pemikiran sang Kiai.

1. ‘Ijtimā‘ sebagai Ruang Enactment (Penciptaan Realitas)

Bagi Weick, sensemaking itu tidak bisa lahir di ruang hampa. Harus ada pemantiknya. Di sinilah konsep ‘ijtimā‘—berkumpulnya manusia dalam satu ruang bersama—menjadi begitu vital. ‘Ijtimā‘ adalah pemicu awal dari seluruh proses organizing.

Ketika individu-individu berani keluar dari isolasi mandirinya, lalu masuk ke ruang ‘ijtimā‘, mereka mulai melakukan enactment. Mereka menaruh tindakan ke dalam lingkungan baru yang bernama kelompok. Tanpa adanya ‘ijtimā‘, tidak akan pernah ada realitas bersama yang bisa dimaknai. Manusia akan tetap menjadi angka-angka yang terasing.

2. Ta‘āruf sebagai Proses Selection (Penyaringan Makna)

Begitu manusia berkumpul (‘ijtimā‘), situasi awal pasti kacau. Penuh kebisingan informasi. Penuh ketidakpastian (equivocality). Semua orang datang membawa isi kepala dan kepentingannya masing-masing. Di sinilah ta‘āruf masuk sebagai instrumen sensemaking yang sangat menentukan.

Ta‘āruf—pengenalan yang mendalam dan keberanian membuka diri—adalah proses ketika anggota organisasi saling menyaring informasi (selection). Kita mulai membaca kompetensi kawan, menginterpretasikan perilakunya, dan bersama-sama membangun makna bersama (shared meaning).

Kalau proses ta‘āruf ini berjalan sehat, organisasi akan melahirkan apa yang disebut Weick sebagai Psychological Safety—ruang aman psikologis. Anggota tim merasa aman untuk berbicara jujur karena mereka tahu makna di balik tindakan satu sama lain.

Sebaliknya, kalau organisasi membuang ta‘āruf, yang lahir adalah penyakit qīla wa qāla (epistemologi gosip). Karena jalur interpretasi resmi tersumbat, manusia akan melakukan sensemaking sendiri-sendiri lewat selingan koridor dan desas-desus. Organisasi berubah menjadi sarang misinterpretasi yang beracun.

3. Ittiḥād sebagai Retention (Standardisasi Strategis)

Setelah makna disepakati lewat jalur ta‘āruf, barulah organisasi melakukan ittiḥād—penyatuan langkah menuju satu tujuan. Dalam kamus Weick, inilah yang disebut tahap retention. Cerita, pola, atau interpretasi yang terbukti sukses membantu organisasi memahami lingkungan akan disimpan. Wujudnya bisa berupa aturan, struktur, target, hingga strategi KPI.

Tapi Karl Weick memberi peringatan keras. Peringatan yang sangat klop dengan kritik Hadratusy Syaikh: jangan pernah biarkan aturan (ittiḥād) ini menjadi terlalu kaku!

Jika organisasi melompat langsung ke ittiḥād tanpa melewati dialektika ta‘āruf, aturan itu akan kehilangan “makna” bagi para anggotanya. Mereka hanya akan mengeksekusi perintah secara buta tanpa tahu esensinya. Begitu lingkungan luar berubah, organisasi akan mengalami kelumpuhan eksekusi. Otaknya macet, terjebak dalam perangkap paralysis by analysis atau katsrah al-su’āl. Rapatnya tiada henti, tapi eksekusinya nol besar.

4. Ta’āluf sebagai Fondasi High-Reliability Organizing

Tahap tertinggi dari sensemaking adalah ketika organisasi mampu membangun Mindfulness kolektif—sebuah kesadaran penuh yang membuat tim bisa mengantisipasi krisis dengan cepat sebelum krisis itu meledak. Hadratusy Syaikh menyebut kondisi puncak ini sebagai ta’āluf  (keterpautan hati).

Ketika ta’āluf  ini tercapai, organisasi bertransformasi menjadi jasad wāḥid—satu tubuh yang utuh. Dalam kacamata Weick, inilah bentuk tertinggi dari koordinasi sosial manusia. Karena hatinya sudah terpaut erat, proses sensemaking terjadi secara instan dan otomatis.

Jika satu bagian mengalami gangguan, bagian lain tidak perlu lagi menunggu memo birokrasi atau surat keputusan untuk paham bahwa sistem sedang dalam bahaya. Mereka langsung mengerti. Mereka langsung bergerak menopang (taraḥum).

Itulah rahasianya mengapa kelompok kecil yang solid (ma‘a qillah ‘adadihim) bisa menang atas ancaman luar yang jauh lebih besar. Kecepatan sensemaking mereka luar biasa. Jauh melampaui birokrasi raksasa yang gemuk dan lamban. Mereka bertindak cepat, belajar cepat, dan yang paling penting: mereka saling menjaga batin.

Pemimpin adalah Chief Sensemaker

Mengawinkan Karl Weick dan Kiai Hasyim akhirnya menyadarkan kita semua: fungsi utama seorang pemimpin itu bukan sekadar mengelola angka anggaran (idhā‘ah al-māl). Bukan pula sekadar memaksakan kepatuhan aturan yang kering.

Tugas utama pemimpin adalah menjadi Chief Sensemaker, “sang produsen makna”.

Pemimpin harus memastikan bahwa ruang kumpul (‘ijtimā‘) diisi oleh dialog yang jujur dan mendalam (ta‘āruf). Dari sana akan lahir kesepakatan langkah (ittiḥād) yang tidak hambar, karena dijiwai oleh ketulusan ikatan batin (ta’āluf ).

Tanpa itu, organisasi Anda akan kehilangan kompas maknanya. Energinya akan habis untuk bertengkar di dalam (taḥāsud, tanājusy, tabāghuḍ, tadābur), dan akhirnya, organisasi itu akan usang ditelan zaman.

Dari Muqaddimah Qanūn Asāsī Menjadi Organizational Health Index (OHI)

Biar Anda tambah serius membaca Muqaddimah Qanūn Asāsī, saya akan merumuskan ke-8 teks warisan Hadratusy Syaikh Hasyim Asy’ari ini menjadi sesuatu yang terdengar sangat modern: Organizational Health Index (OHI).

Ini sebenarnya kerjaan konsultan manajemen global sekelas McKinsey & Company. Mereka mengenakan tarif miliaran rupiah hanya untuk memberi tahu sebuah korporasi apakah organ internalnya sehat atau sakitan. Tapi, jauh sebelum orang-orang Amerika itu sibuk meriset indeks kesehatan organisasi, Hadratusy Syaikh sudah merumuskan instrumen general check-up yang jauh lebih mumpuni.

Jamu sehat organisasi dari sang Kiai ini racikannya pas. Dosisnya ada empat: ‘ijtimā‘, ta‘āruf, ittiḥād, dan ta’āluf.

Formula ini bukan sekadar teori manajemen yang digagas di balik meja ber-AC. Ini adalah cetak biru untuk menggerakkan manusia.

Tahap Pertama: ‘ijtimā‘ (Kehadiran Fisik)

Ingat, ‘ijtimā‘ itu sekadar perjumpaan atau pengumpulan fisik individu dalam satu ruang-waktu. Tentu ada banyak orang di sana, tapi belum memiliki intensi relasional. Kumpulan ini menyerupai atom-atom yang berada dalam ruang yang sama namun belum membentuk ikatan molekuler. Dalam terminologi sosiologis, ini adalah massa atau kerumunan yang bersifat aksidental dan belum terorganisasi.

Ini adalah tingkat kesehatan paling dasar: kehadiran fisik. Sel-sel organisasi berkumpul di ruang yang sama. Di dunia korporasi, ini baru sebatas karyawan datang ke kantor, absen sidik jari, lalu duduk di meja masing-masing. Di level ini, organisasi belum bisa dibilang sehat. Baru sebatas “hidup” secara biologis. Banyak organisasi mengira kalau tingkat absensi karyawannya 98 persen, berarti organisasinya sehat walafiat. Itu naif.

Anda pasti akan merasa organisasi Anda sudah melewati fase ‘ijtimā‘. Tunggu dulu. Coba jawab pertanyaan ini: “Di organisasi ini, ketika ada rapat atau diskusi strategis, apakah anggota tim benar-benar hadir untuk mendiskusikan ide, atau cuma sekadar setor muka dan isi absen?” Jawab dalam rentang skor 1 sampai 10.

• Skor 1: Cuma formalitas, raga ada tapi jiwa dan pikiran melayang ke mana-mana.
• Skor 10: Hadir penuh, antusias, dan semua terlibat aktif dalam pemecahan masalah.

Saya yakin skor organisasi Anda hanya rata-rata: 5. Hanya sebagian saja yang fokus menyelesaikan masalah, sebagiannya hanya menunggu jawaban mayoritas. Sebagian lagi membicarakan hal tidak penting. Yang paling sering, sebagian lagi menguap dan memberi kode, “rapat mulu, kapan amplop transportasinya?”.

Untuk itu, jangan sekadar ‘ijtimā‘, buatlah jadi saling kenal! Begitu kira-kira Hadratusy Syaikh berbisik.

Masuk ke Tahap Kedua: Ta‘āruf (Ruang Aman Isi Kepala)

Ta‘āruf ini menempati posisi penting yang tak dapat dilewati. Jika ‘ijtimā‘ adalah kehadiran fisik, ta‘āruf adalah proses saling mengenal. Anda dapat saja bersama-sama seseorang dalam satu kumpulan, tapi tak pernah menyapa. Anda bertemu, tapi tak peduli. Orang yang Anda temui berulang-ulang itu tetap anonim, asing, dan mengancam.

Ya, orang asing yang terus-menerus ada di setiap kumpulan akan terasa mengancam. Anda bisa menyebutnya intel, mata-mata. Jean-Paul Sartre bahkan pernah menulis kalimat ekstrem: “L’enfer, c’est les autres”—orang lain yang asing adalah neraka. Tatapan orang asing akan menjelma seperti interogasi, penyelidikan. Padahal bisa jadi tatapan orang itu tak sedang menyelidik. Tapi karena ia orang asing, tatapannya dimaknai penyelidikan. Di bawah tatapan penuh selidik Anda akan salah tingkah, berkeringat walaupun di ruang ber-AC. Neraka!

Kenalilah, lakukan ta‘āruf!

Tanpa ta‘āruf, individu tetap teralienasi dalam kerumunan. Saling berdampingan tanpa saling memvalidasi identitas masing-masing adalah kegilaan.

Ta‘āruf membuat Anda memiliki basis kepercayaan. Di sinilah indikator kesehatan organisasi yang sesungguhnya mulai diuji. Patrick Lencioni, pakar sosiologi organisasi, pernah menulis bahwa penyakit nomor satu yang bikin organisasi mati adalah hilangnya rasa percaya (absence of trust). Ta‘āruf adalah obatnya. Ini bukan sekadar tahu nama dan nomor ekstensi telepon rekan kerja. Ini adalah proses membuka diri, memahami kompetensi, sekaligus mengakui kelemahan masing-masing. Ketika ada ta‘āruf, ada rasa aman secara psikologis (psychological safety). Antar-bagian tidak lagi saling curiga, melainkan saling membaca kebutuhan.

Anda mungkin merasa organisasi Anda sudah di level ta‘āruf. Semua saling kenal, saling bergurau, dan tertawa. Sayangnya ta‘āruf tak sekadar basa-basi seperti itu. Untuk mengetahuinya, jawab pertanyaan ini: “Seberapa aman Anda merasa untuk mengajukan ide gila, mengakui kesalahan kerja, atau mengkritik kebijakan tim tanpa takut dicap pembangkang atau dikucilkan?” Lagi-lagi, jawab antara skor 1 sampai 10.

• Skor 1: Sangat bahaya. Cari aman lebih baik, salah sedikit tamat.
• Skor 10: Sangat aman. Kritik dihargai, kelemahan dibantu untuk ditutupi.

Lagi-lagi skor organisasi Anda bisa jadi hanya 4. Sebagian besar cari aman. Alasannya bermacam-macam. Ada yang tidak enak. Takut menyinggung. Tak mau ribut. Takut kelihatan ambisius. Saat ada masalah organisasi, rapat bukan mencari solusi namun mencari siapa yang jadi kambing hitam. Saat ada “ide gila”, semuanya menolak atau pura-pura menerima.

Lakukanlah ta‘āruf, barulah ittiḥād.

Tahap Ketiga: Ittiḥād (Keselarasan Strategis)

Kalau ta‘āruf-nya sehat, maka tahap ketiga, ittiḥād, akan berjalan mulus. Ittiḥād itu keselarasan strategis (alignment). Visi bersama. Dalam teori kesehatan organisasi, ini adalah kemampuan mengeksekusi strategi tanpa ada sabotase internal.

Tapi lihatlah kenyataan di lapangan. Banyak organisasi yang langsung memaksakan ittiḥād lewat standardisasi aturan kerja dan target KPI yang mencekik. Mereka melompati ta‘āruf. Akibatnya fatal: terjadi komitmen semu. Di depan bos bilang “siap”, di belakang meja kerja mereka menggerutu. Organisasinya terlihat rapi secara administratif, tapi sebetulnya sedang mengalami stroke ringan karena sistem sarafnya macet. Obatnya satu: ta‘āruf.

Setelah ta‘āruf, naiklah ke level ittiḥād.

Ittiḥād menandai transisi menuju penyatuan orientasi atau tujuan. Ittiḥād melampaui sekadar saling mengenal; ia adalah koalesensi yang menjadikan kepentingan-kepentingan partikular tereduksi ke dalam satu visi atau struktur kehendak tunggal. Secara politis, ini adalah pembentukan korporasi atau kesatuan yang kohesif.

Namun, ittiḥād memiliki risiko otoriterianisme jika kesatuan tersebut menuntut peniadaan keunikan individu-individu. Ittiḥād yang otoriter menciptakan apa yang Hannah Arendt sebut sebagai hilangnya ruang publik yang plural. Manusia-manusia di dalamnya dipaksa seragam secara mekanis.

Anda mungkin mendaku bahwa organisasi Anda sudah ada pada level ittiḥād. Mari kita ukur dengan pertanyaan sederhana: “Setelah sebuah keputusan rapat diketuk, seberapa cepat tim di lapangan langsung bergerak tanpa ada perdebatan ulang atau ngedumel di belakang?” Nilai dengan skor antara 1 sampai 10.

• Skor 1: Lambat sekali. Habis waktu untuk berdebat lagi di luar rapat (paralysis by analysis atau katsrah al-su’āl).
• Skor 10: Gerak cepat. Begitu diputuskan, semua sel langsung mengeksekusi tanpa drama.

Kalau mau jujur, organisasi Anda ada pada skor 4 atau 5. Lambat mengeksekusi karena habis energi untuk perdebatan yang tidak penting di luar forum. Sesudah debat, ada sakit hati. Dendam. Merasa tersinggung dan dilangkahi. Emosi para tokoh meledak-ledak. Organisasi seperti ini belum sehat, masih butuh kerokan.

Lakukanlah ta’āluf, bisik Hadratusy Syaikh.

Tahap Keempat: Ta’āluf (Keterpautan Hati/Antibodi Tertinggi)

Ta’āluf adalah antibodi tertinggi organisasi. Keterpautan hati. Aliran darah rasa yang melahirkan kultur kerja yang solid.

Ketika organisasi mencapai level ta’āluf , ia menjelma menjadi jasadun wahid—satu tubuh yang utuh. Kesehatan organisasi di level ini membuat seluruh elemen memiliki rasa kepemilikan yang radikal. Jika divisi penjualan sedang babak belur, divisi produksi tidak akan bertepuk tangan kegirangan; mereka akan ikut begadang mencari jalan keluar. Inilah yang membuat kelompok yang secara kuantitas sedikit (ma‘a qillah ‘adadihim) bisa menumbangkan raksasa industri yang gemuk tapi penyakitan.

Ta’āluf adalah sintesis final: harmoni afektif atau kohesi sosial yang berakar pada keterikatan emosional dan solidaritas organik. Dalam ta’āluf, perbedaan tidak sekadar ditoleransi, tetapi ditenun menjadi harmoni. Istilah ini merujuk pada kondisi ketika “jiwa-jiwa” (sebagaimana tersirat dalam akar kata alif-lam-fā’) telah saling menjinakkan dan merasa senasib. Ini adalah bentuk social glue (perekat sosial) yang mencegah masyarakat atomistik jatuh ke dalam disintegrasi pasca-modern, menantang hegemoni individualisme liberal yang sering kali mengabaikan ketergantungan eksistensial antarmanusia.

Bagi Anda yang merasa organisasinya sudah berada pada level ta’āluf, jawablah pertanyaan ini: “Jika divisi Anda atau rekan kerja Anda sedang babak belur menghadapi masalah, seberapa peduli divisi lain untuk ikut begadang membantu tanpa hitung-hitungan bonus?” Berikan skor 1 sampai 10.

• Skor 1: Masa bodoh. Ego sektoral tinggi, kalau bisa divisi lain jatuh agar kita terlihat hebat (taḥāsud dan tanājusy).
• Skor 10: Jasadun Wāḥid. Rasa sakit satu bagian adalah rasa sakit seluruh sistem (tarāḥumihim).

Berapa kira-kira skor ta’āluf  organisasi Anda? Paling-paling juga 5. Itu pun sudah hebat untuk ukuran zaman sekarang yang serba transaksional ini.

Padahal, kalau Anda bisa menaikkan skor ta’āluf  ini ke angka 9 atau 10, efek karomah organisasinya—yang tertulis di Teks 8 Muqaddimah Qanūn Asāsī—akan otomatis keluar. Tanpa perlu konsultan asing yang mahal-mahal, negeri akan makmur (‘ummirat al-bilād), rakyat berdaulat (sādat al-‘ibād), peradaban maju pesat serta berdaulat (intasyara al-‘imrān, taqaddamat al-awthān, ussisat al-mamālik), dan konektivitas meluas tanpa batas (suhhilat al-masālik, katsurat al-tawāshul).

Semua itu bermula dari satu hal: jangan biarkan manusia di organisasi Anda berkumpul sebagai robot yang usang, melainkan tautkan hati mereka sebagai manusia seutuhnya.

Hitung Skor Organisasi

Sekarang, ambil kalkulator. Atau hitung pakai jari tangan Anda. Jumlahkan total skor dari empat pertanyaan diagnostik tadi. Skor tertinggi adalah 40.

Kalau mau jujur—dan biasanya kenyataan memang pahit—paling tinggi organisasi Anda hari ini hanya mengantongi skor 20. Atau bahkan di bawahnya.

Jangan kaget. Jangan langsung mules. Mari kita bedah apa arti angka-angka itu bagi nasib masa depan organisasi Anda.

1. Skor 4 – 19: Stadium Kanker Akhir (Siap-siap Bubar!)

Kalau angka Anda jatuh di rentang ini, saya sarankan: jangan pasang target muluk-muluk tahun ini. Organisasi Anda sedang sakit parah. Ini sudah stadium kanker akhir. Sudah di ambang pintu kematian.

Saran saya ekstrem: jangan pelihara organisasi seperti ini. Buat apa? Energinya sudah habis-habisan digunakan untuk bertengkar di dalam. Saling sikut (taḥāsud), saling menjerumuskan (tanājusy), dan memproduksi gosip (qīla wa qāla). Istilah keren anak muda zaman sekarang: toxic workplace. Tempat kerja beracun.

Orang-orang di dalamnya tidak punya sisa energi lagi untuk bertarung merebut pasar di luar. Jangankan berinovasi menghadapi kompetitor, melihat muka rekan kerja di kubikel sebelah saja sudah bikin asam lambung naik. Organisasi model begini ini rapuh sekali. Begitu ada hantaman krisis kecil saja dari luar—entah itu regulasi baru, resesi ekonomi, atau serangan kompetitor—organisme ini akan langsung hancur berkeping-keping. Ambyar. Tinggal tunggu waktu untuk masuk liang kubur.

2. Skor 20 – 31: Gejala Masuk Angin (Butuh Kerokan)

Nah, ini adalah zona mayoritas organisasi kita saat ini. Termasuk mungkin perusahaan atau lembaga yang sedang Anda pimpin. Masih hidup, masih jalan, tapi jalannya agak pincang. Belum kanker, baru gejala masuk angin. Penyakitnya belum mematikan, tapi sudah bikin badan meriang dan tidak nyaman. Obatnya belum butuh kemoterapi, cukup dikerok saja biar sendawa.

Pola di zona ini tipikal sekali. Kalau dibedah jeroannya, biasanya angka untuk dimensi ‘ijtimā‘ (kehadiran fisik) dan Ittiḥād (kepatuhan aturan) selalu tinggi. Kenapa? Ya karena karyawan takut dipecat. Takut bonusnya dipotong. Mereka tertib datang, absen sidik jari, dan patuh pada target KPI yang mencekik leher.

Tapi lihat angka Ta‘āruf (ruang aman) dan Ta’āluf (keterpautan hati) mereka. Jeblok! Minus!

Akibatnya apa? Hubungan kerja menjadi sangat kering, dingin, dan transaksional. Manusia-manusia di dalamnya mulai merasa asing. Mereka mengalami apa yang disebut para filsuf sebagai alienasi eksistensial. Datang ke kantor hanya untuk menukar jam urip dengan selembar cek gaji. Di depan bos mangut-mangut bilang “siap”, di belakang meja menggerutu tiada henti.

Hati-hati. Kalau kondisi masuk angin ini Anda biarkan berlarut-larut tanpa intervensi, organisasi Anda bisa kena stroke ringan. Begitu ada perubahan manajemen atau tekanan pasar, sistem sarafnya akan macet total karena komitmennya selama ini hanyalah komitmen semu.

3. Skor 32 – 40: Organisme Juara (Sehat Walafiat!)

Tapi, kalau total skor organisasi Anda berada di rentang joss ini, selamat! Anda adalah seorang Juara. Organisme Anda masuk kategori Organisme Juara. Sehat walafiat luar dalam.

Organisasi di level ini punya daya tahan yang luar biasa—apa yang disebut Karl Weick sebagai High-Reliability Organizing. Manajemennya bukan lagi kuantitatif-mekanis, melainkan sudah kualitatif-organik. Jeroannya sehat. Kepemimpinannya sukses menjadi Chief Sensemaker yang berhasil memproduksi makna, bukan sekadar memproduksi tumpukan kertas laporan internal.

Di sinilah rahasia kalimat teologis dalam Muqaddimah Qanūn Asāsī itu terbukti secara empiris: ma‘a qillah ‘adadihim. Kelompok kecil pun, kalau diikat oleh keterpautan hati (ta’āluf) yang kokoh dan otonomi eksekusi (ittiḥād) yang lincah, pasti bisa meruntuhkan raksasa industri yang gemuk tapi penyakitan. Mereka tidak butuh struktur yang megah atau anggaran yang dihambur-hamburkan (idhā‘ah al-māl) untuk membuat gebrakan peradaban.

Sebab, kekuatan sejati sebuah organisasi itu ternyata tidak pernah terletak pada seberapa besar modal di dalam akun bank-nya, melainkan pada seberapa sehat aliran darah rasa dan keterikatan batin manusia di dalamnya.

Jika rata-rata skor dari empat dosis di atas masih berada di zona kuning atau merah, jangan buru-buru menyewa konsultan asing yang mahal untuk memperbaiki strategi bisnis Anda. Obati dulu jeroannya. Hidupkan ruang dialognya, bersihkan komunikasinya, bagi perannya dengan adil, dan tautkan hati manusianya.

Sebab, organisasi yang sehat secara indeks OHI Qanūn Asāsī tidak pernah digerakkan oleh kepatuhan mekanis seperti mesin, melainkan digerakkan oleh kesadaran batin manusia seutuhnya.

Jadi, berapa skor organisasi Anda hari ini?

Sudah siap bertarung di luar, atau masih sibuk pasang perban di dalam?