Serial MUQADDIMAH QĀNŪN ASĀSĪ

Oleh: Bambang Q. Anees

Teks #7

Matematika Kebahagiaan

Saya sering merenung di dalam pesawat. Memperhatikan wajah-wajah eksekutif muda yang rapi. Jasnya klimis. Dasinya mahal. Gadget-nya keluaran terbaru. Mereka sibuk memelototi angka-angka di layar tablet. Angka infografis pencapaian target kuartalan.

Kelihatannya hebat. Kelihatannya sukses.

Tapi kalau Anda ajak mereka ngobrol agak dalam—di lounge bandara atau saat delayed—ada sesuatu yang hilang. Ada rasa hampa yang menyeruak. Itulah yang saya sebut sebagai dry success. Sukses yang gersang. Target tercapai, bonus cair, tapi hati mereka kosong. Antar-rekan kerja saling sikut. Di depan bos manggut-manggut, di belakang memaki-maki.

Organisasi modern hari ini sedang mengalami krisis akut: krisis spiritualitas.

Lalu saya membaca ulang teks ketujuh dari Muqaddimah Qanūn Asāsī karya Hadratusy Syaikh Hasyim Asy’ari. Dada saya bergemuruh. Luar biasa. Kalimat beliau cukup panjang. Tapi maknanya dalam luar biasa. Beliau sedang membedah persatuan (al-ittiḥād) bukan sebagai benda mati. Bukan monolit. Bukan sekadar tanda tangan di atas meterai kesepakatan.

Beliau melihat persatuan sebagai sebuah sistem yang hidup!

فَاْلإِتِّحَادُ وَارْتِبَاطُ الْقُلُوْبِ بِبَعْضِهَا وَتَضَافُرُهَا عَلَى اَمْرٍ وَاحِدٍ وَاجْتِمَاعُهَا عَلَى كَلِمَةٍ وَاحِدَةٍ مِنْ أَهَمِّ اَسْبَابِ السَعَادَةِ وَاَقْوَى دَوَاعِى الْمَحَبَّةِ وَاْلمَوَدَّةِ

Oleh karena itu, persatuan, ikatan batin satu dengan yang lain, saling bantu menangani satu perkara, dan bersepakat dalam satu urusan merupakan salah satu sebab kebahagiaan yang terpenting dan faktor paling kuat untuk membangun persaudaraan dan kasih sayang.

Teks ketujuh ini sebenarnya sedang membongkar rahasia besar. Kenapa ada organisasi yang begitu hebat, dan kenapa ada organisasi yang umurnya panjang tapi cuma sekadar papan nama.

Organisasi yang hebat itu punya tiga hal:

Ada penyatuan visi (ittiḥād), semua orang sepakat melangkah ke arah yang sama.

Ada ikatan hati (irtibāth al-qulūb), anggota tidak hanya diikat oleh surat tugas tapi oleh rasa sayang.

Dan ada satu kata (kalimah waḥīdah), ketika badai masalah datang, mereka tidak sibuk berdebat kusir sendiri-sendiri karena punya satu kompas yang sama.

Lalu, kenapa kita harus repot-repot menyatukan hati dan visi?

Jawabannya telak: karena itulah rahasia kebahagiaan (asbāb as-sa‘ādah).

Kalau komunitas sudah kompak, visinya sama, hatinya nempel satu sama lain, maka keajaiban akan terjadi. Yang lahir di lapangan bukan lagi keluhan “beban kerja”. Bukan lagi hitung-hitungan lemburan. Melainkan rasa tulus saling mengasihi (maḥabbah) dan semangat untuk saling memberi (mawaddah).

Tujuan Organisasi Modern versus Tujuan Organisasi dalam Qanūn Asāsī

Saya pernah minder kalau datang ke seminar-seminar dan kuliah manajemen dulu. Pembicaranya lulusan luar negeri.

Kosa katanya mentereng: Efektif! Efisien! Produktivitas! Optimalisasi!

Semua CEO manggut-manggut. Termasuk saya, dulu. Kita didoktrin bahwa organisasi yang hebat adalah organisasi yang jalannya seperti mesin jam dinding Swiss. Tepat waktu. Presisi. Efisien sampai ke remah-remah rupiah terakhir.

Tapi, pernahkah Anda melihat organisasi yang target KPI-nya 100 persen tercapai, efisiensinya luar biasa, tapi karyawannya berangkat kerja dengan wajah mendung?

Datang jam 8 pagi karena takut mesin fingerprint. Pulang jam 5 sore teng. Begitu sampai di rumah, mereka mengumpat. Di media sosial, mereka bikin status sindiran.

Itulah penyakit akut dunia modern. Namanya: Dry Success. Sukses yang gersang. Organisasinya sehat di atas kertas laporan keuangan, tapi manusianya sakit.

Saat membaca Qanun Asasi, ditemukan teks ini bahwa tujuan dari organisasi tujuan organisasi itu bukan efektif dan efisien, melainkan Kebahagiaan (Sa‘ādah) dan Cinta (Maḥabbah & Mawaddah), orang-orang manajemen lama pasti akan tertawa.

“Ini organisasi atau tempat pengajian?” kata mereka sinis. “Ini korporasi atau panti asuhan?”

Tunggu dulu. Jangan buru-buru sinis.

Mari kita bedah tesis “radikal” ini dengan kacamata paling mutakhir: Teori Organisasi Kontemporer. Teori abad ke-21. Teori yang sekarang justru sedang dipraktikkan oleh perusahaan-perusahaan paling inovatif di dunia.

Teori organisasi klasik (zaman Max Weber dan Taylor) memandang organisasi sebagai Mesin. Manusia di dalamnya hanyalah baut, mur, atau roda gigi. Tugas baut adalah bekerja efektif. Selesai.

Tapi Teori Kontemporer membalik itu semua. Organisasi adalah Organisme Hidup. Makhluk bernyawa.

Mengapa efektif dan efisien saja tidak cukup lagi di abad ke-21?

Jawabannya: Inovasi.

Di zaman dulu, kerja itu repetitif. Bikin sepatu, polanya sama setiap hari. Cukup ikuti SOP, Anda efisien. Tapi di zaman sekarang, zaman yang serba tidak pasti (VUCA), tantangan berubah setiap jam. Anda tidak butuh manusia yang sekadar patuh pada SOP. Anda butuh manusia yang kreatif, yang mau berinovasi, yang mau memberikan extra miles (usaha lebih) tanpa diminta.

Pertanyaannya: Bisakah kreativitas dan inovasi lahir dari manusia yang tertekan? Dari manusia yang hatinya gersang?

Riset kontemporer di bidang Positive Organizational Scholarship (POS) berteriak lantang: Tidak bisa!

Inovasi hanya lahir dari otak yang rileks, dari jiwa yang bahagia. Orang yang bahagia memiliki fokus yang lebih baik, lebih tangguh menghadapi kegagalan (resilience), dan lebih terbuka pada ide-ide baru.

Jadi, mematok “Kebahagiaan” sebagai tujuan organisasi itu bukan tindakan naif. Itu adalah strategi bisnis paling pragmatis dan visioner di abad ini. Kebahagiaan adalah bahan bakar utama inovasi.

Lalu bagaimana dengan “Cinta” (Maḥabbah dan Mawaddah)? Apa urusannya dengan manajemen?

Besar sekali.

Zaman sekarang, para pemikir manajemen kontemporer seperti Gary Hamel atau Amy Edmondson sibuk mengampanyekan konsep Psychological Safety (Rasa Aman Psikologis). Di dalam organisasi yang punya psychological safety tinggi, anggota tim tidak takut salah, tidak takut dikritik, dan tidak takut mengutarakan ide gila.

Dari mana rasa aman itu lahir? Dari rasa saling percaya. Dari rasa peduli.

Dalam bahasa spiritual, itulah Maḥabbah (cinta yang bersemayam di hati) dan Mawaddah (cinta yang mewujud dalam tindakan nyata saling menolong).

Kalau di kantor Anda ada rekan kerja yang salah, lalu satu ruangan kompak menutup aibnya dan membantunya memperbaiki kesalahan tanpa menghujat, itulah mawaddah.

Di panggung Teori Organisasi Kontemporer, ini disebut Affective Commitment. Komitmen yang emosional. Bukan Continuance Commitment (saya bertahan di sini cuma karena butuh gaji) atau Normative Commitment (saya bertahan karena merasa tidak enak kalau keluar).

Jika anggota organisasi sudah punya affective commitment karena ada ikatan cinta antar-sesama anggota, kegilaan akan terjadi. Kontrol sosial tidak perlu lagi dilakukan oleh satpam atau manajer yang melotot setiap jam. Mereka saling mengontrol karena saling menyayangi.

Efisiensi akhirnya bukan lagi sebuah tujuan yang dipaksakan lewat ancaman sanksi. Efisiensi berubah menjadi akibat logis. Seseorang yang mencintai rumahnya tidak akan membiarkan lampu menyala sia-sia saat tidak dipakai. Seseorang yang mencintai organisasinya tidak akan membuang-buang anggaran secara mubazir.

Efisiensi pada organisasi model ideal Hadratusy Syaikh ini lahir dari rasa memiliki (sense of belonging), bukan dari ketakutan.

Apa yang Harus Dilakukan ?

Saat dulu belajar manajemen dulu, ada definisi sederhana tentang manajemen sebagai sejumlah cara mengelola sumber daya untuk mencapai tujuan efektif dan efisien. Qanun Asasi menetapkan tujuan lain, bahagia dan cinta.

Apakah caranya sama?

Qanūn Asāsī mengajukan tiga cara: Irtibāth al-Qulūb (Keterikatan Hati), Taḍāfur (Bahu-Membahu), dan Ijtimā‘ ‘ala Kalimah Wāḥidah (Satu Prinsip).

Tiga variabel inilah yang diajukan Hadratusy Syaikh untuk cara organisasi. Saling mengunci. Saling menguatkan. Kalau tiga variabel ini beres, organisasi berubah menjadi sebuah organisme yang bernyawa. Bukan sekadar mesin pencetak uang.

Lagi-lagi 3 cara ini tak lazim jika menggunakan lensa teori manajemen lama. Tapi mari kita amati dulu satu persatu.

Pertama: Irtibāth al-Qulūb (Keterikatan Hati),

Dalam dunia korporat yang kaku, hubungan kerja diikat oleh kertas. Namanya kontrak PKWT (Perjanjian Kerja Waktu Tertentu)  atau PKWTT (Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu). Hubungan Anda dengan organisasi dinilai dari seberapa patuh Anda pada aturan notaris dan instruksi atasan. Dingin sekali.

Humanocracy berteriak lantang melawan itu. Gary Hamel menyebut organisasi masa depan harus dibangun di atas asas Community (Komunitas) dan High-Trust Culture (Budaya Saling Percaya).

Itulah Irtibāth al-Qulūb. Ikatan hati.

Ini adalah ikatan emosional. Affective attachment. Dalam teori organisasi modern, inilah yang disebut Psychological Capital (Modal Psikologis) yang melahirkan high-trust culture. Tanpa keterikatan hati, sebuah organisasi itu dingin. Cuma seonggok dokumen legalistik di hadapan notaris.

Irtibāth adalah lem super. Dialah yang mencegah anggota organisasi untuk saling meninggalkan saat badai krisis datang. Dialah fondasi dari trust. Membuat setiap anggota merasa ikut bertanggung jawab atas nasib rekan lainnya. Kalau Anda sakit, saya ikut pusing. Itu irtibath. Kalau target tim Anda jeblok, saya tidak akan menertawakan, tapi ikut mengulurkan tangan.

Dalam teori kontemporer, ini bukan lagi sekadar urusan personalia. Para ahli organisasi modern menyebutnya Positive Organizational Scholarship (POS) atau Humanocracy. Tokohnya seperti Gary Hamel.

Teori kontemporer sadar: manusia itu bukan robot. Manusia tidak bisa digerakkan secara optimal hanya dengan ancaman potong gaji atau iming-iming bonus. Itu kuno.

Manusia kontemporer bergerak karena Psychological Safety—rasa aman secara psikologis. Dan itu hanya lahir kalau ada high-trust culture. Ada kepercayaan tingkat tinggi. Ketika Qanun Asasi bicara tentang ikatan hati, itulah bentuk tertinggi dari modal sosial (social capital) yang hari ini bikin pusing para ahli HRD di seluruh dunia. Kalau hatinya sudah mengunci, komitmennya menjadi affective commitment—komitmen yang lahir karena cinta, bukan karena butuh kerjaan belaka.

Birokrasi menganggap emosi di tempat kerja adalah kelemahan. Manusia harus bertindak profesional—baca: robotik. Tapi Humanocracy justru menganggap emosi positif—rasa memiliki, kepedulian, dan rasa sayang—adalah modal terbesar.

Tanpa ikatan hati, saat badai krisis datang, orang-orang di dalam organisasi akan sibuk menyelamatkan diri masing-masing. Mereka akan menunjuk pasal-pasal kontrak untuk membela diri. Tapi kalau ada Irtibāth, yang mengunci mereka bukan lagi hukum tertulis, melainkan rasa tanggung jawab moral: “Kalau Anda jatuh, saya ikut sakit.”

Variabel Kedua: Taḍāfur (Bahu-Membahu)

Penyakit paling mematikan dalam organisasi modern adalah Silo Mentality. Ego sektoral. Bagian keuangan merasa paling berkuasa karena memegang duit. Bagian pemasaran merasa paling hebat karena mencari omzet. Bagian produksi merasa paling capek. Mereka bekerja di dalam kotak masing-masing, dipisahkan oleh dinding birokrasi yang tebal.

Gary Hamel dalam Humanocracy menawarkan solusi ekstrem: hancurkan piramida struktur itu! Ubah organisasi menjadi jaringan tim-tim kecil yang otonom dan lincah (Ambidexterity).

Itulah esensi dari Taḍāfur. Jalinan kepangan tali tambang yang rapatnya minta ampun.

Asal kata Taḍāfur dari ḍafr. Artinya jalinan atau kepangan. Seperti rambut yang dikepang, atau tali tambang yang dipelintir jadi satu. Menunjukkan kolaborasi yang rapatnya minta ampun. Satu kekuatan mengunci kekuatan lainnya. Ini namanya “Integrasi Operasional” tingkat tinggi.

Taḍāfur adalah musuh bebuyutan ego sektoral. Dia mengharamkan anggota organisasi bekerja di dalam kotak (silo) masing-masing. Bagian pemasaran tidak boleh mengejek bagian produksi. Bagian keuangan tidak boleh merasa paling penting dari bagian SDM. Kompetensi yang berbeda-beda itu harus dijalin agar menjadi satu kekuatan raksasa.

Dalam teori kontemporer, inilah yang disebut Cross-Functional Collaboration atau Agile Organization. Struktur organisasi zaman sekarang tidak boleh lagi berbentuk piramida kaku yang puncaknya di atas dan bawahnya terkotak-kotak. Itu namanya penyakit Silo Mentality. Ego sektoral.

Teori kontemporer menghancurkan sekat-sekat itu. Organisasi masa kini menuntut struktur yang cair, yang teaming—bisa membentuk tim mandiri dengan cepat sesuai kebutuhan lapangan.

Di dalam manajemen, Taḍāfur  inilah yang disebut mekanisme load balancing. Saling memikul beban kerja. Kalau sisi kiri keberatan beban, sisi kanan otomatis ikut menopang. Biar organisasi tetap tegak berdiri. Konsep load balancing yang ada pada tadhafur adalah jawaban atas dinamika zaman yang bergerak sangat cepat (VUCA world). Kalau satu bagian jebol, bagian lain otomatis menutup tanpa harus menunggu disposisi bertele-tele dari bos besar. Jalinannya rapat. Kunciannya kuat.

Di dalam Taḍāfur, tidak ada tempat bagi ego sektoral. Ketika satu tim mendeteksi adanya masalah di lapangan, tim lain tidak menunggu disposisi dari direktur utama untuk membantu. Mereka otomatis bergerak bersama. Ini adalah mekanisme load balancing tingkat tinggi. Kekuatan yang satu mengunci dan memperkuat kekuatan yang lain. Kompetensi yang berbeda-beda dijalin menjadi satu kekuatan raksasa.

Variabel Ketiga: ‘Ijtimā‘uha ‘ala Kalimah Wāḥidah (Satu Prinsip)

Birokrasi mengendalikan manusia lewat Command and Control. Perintah dari atas, pengawasan melekat ke bawah. Akibatnya? Anggota di tingkat bawah menjadi pasif, takut berinovasi, dan selalu menunggu perintah. Organisasi menjadi lambat dan mati gaya.

Humanocracy menawarkan prinsip Ownership (Rasa Memiliki) dan Markets. Berikan otonomi seluas-luasnya kepada orang-orang di lapangan untuk mengambil keputusan.

“Lho, kalau dilepas begitu saja, apa tidak acak-acakan?” Begitu pasti pertanyaan para manajer penganut mazhab lama.

Jawabannya ada di variabel ketiga: ‘Ijtimā’uha ‘ala Kalimah Wāḥidah. Bersepakat dalam satu prinsip dasar.

Ini orientasi nilai. Nilainya mutlak. Dalam bahasa keren korporasi global: Strategic Alignment. Kalau Taḍāfur tadi bicara tentang “how”—bagaimana kita bekerja, maka kalimah wāḥidah ini bicara tentang “why”—mengapa kita bekerja. Apa rujukan utamanya? Apa core values-nya?

Tanpa adanya satu prinsip yang disepakati bersama, organisasi akan mudah pecah ketika diterpa isu eksternal. Kenapa? Karena masing-masing kepala punya interpretasi sendiri-sendiri. Kalimah wāḥidah inilah yang menjadi filter pengambilan keputusan paling efektif. Kompasnya cuma satu. Tidak ada standar ganda.

Dalam bahasa Humanocracy, ini disebut memiliki Core Purpose dan Strategic Alignment yang mendarah daging. Ketika setiap anggota organisasi sudah memegang kompas nilai yang sama, mereka tidak perlu lagi diawasi seperti anak kecil. Silakan lepas mereka di lapangan, silakan beri mereka kebebasan mengambil keputusan cepat. Keputusan mereka dijamin tidak akan melenceng, karena kompas di dalam dada mereka menunjuk ke arah yang sama. One direction. Satu kata.

Dulu, organisasi dikendalikan lewat command and control—perintah dan pengawasan ketat. Zaman sekarang? Cara itu bikin organisasi lambat dan mati gaya.

Solusi kontemporernya adalah decentralized decision making—keputusan diambil di tingkat bawah, tapi arahnya tetap sama. Kok bisa? Karena ada kalimah wahidah itu tadi. Nilai-nilai inti organisasi sudah mendarah daging di setiap kepala anggota. Jadi, meskipun dilepas tanpa pengawasan melekat, keputusan mereka tidak akan melenceng. Kompasnya sudah tertanam di dalam dada masing-masing.

Lalu, apa hasil akhir yang dicari?

“Bahagia dan cinta”

Sukses yang Kering vs. Kebahagiaan Sejati

Di sinilah benturan keras itu terjadi.

Teori manajemen korporat modern yang usang menetapkan rantai komando: Fokus pada produktivitas. Mengejar profit. Menghasilkan kepuasan kerja (job satisfaction).

Hasilnya? Banyak perusahaan yang sukses secara angka di atas kertas laporan keuangan, tapi manusianya gersang. Itulah Dry Success. Sukses yang gersang. Kelihatannya menang, tapi dalamnya mati rasa.

Humanocracy dan Qanun Asasi membalik logika itu dengan sangat berani.

Fokus utamanya diubah: Benahi dulu hubungan manusianya lewat Irtibāth (Ikatan Hati) dan Taḍāfur (Saling Topang). Dari situ akan lahir Ittihād (Persatuan sejati). Persatuan yang tulus akan menumbuhkan Maḥabbah (Cinta di dalam dada) dan Mawaddah (Kasih sayang dalam tindakan). Baru tujuan tertingginya tercapai: Sa‘ādah (Kebahagiaan).

Jika ditarik ke teori Al-Ghazali, sa‘ādah  ini adalah puncak dari pembersihan jiwa (tazkiyatun nafs). Organisasi, dalam pandangan kontemporer yang selaras dengan Qanūn Asāsī, akhirnya berubah wujud.

Ia bukan lagi sebuah mesin pencetak uang yang dingin. Ia telah bertransformasi menjadi sebuah living organism—makhluk hidup yang punya nyawa, punya hati, dan punya spiritualitas.

Hadratusy Syaikh secara provokatif menyatakan bahwa efektivitas organisasi itu bukan hasil dari perintah yang kaku, melainkan hasil akhir dari cinta. Dan Gary Hamel, seratus tahun kemudian, mengamini hal itu dengan menulis bahwa organisasi yang hebat adalah organisasi yang membebaskan jiwa manusia untuk mencintai apa yang mereka kerjakan dan dengan siapa mereka bekerja.

Jika sebuah organisasi gagal menumbuhkan rasa kasih sayang antar-anggotanya, persatuannya palsu. Hanya formalitas demi absensi digital dan gajian di akhir bulan. Akhirnya, kebahagiaan sejati hanyalah khayalan semu.

Jadi, untuk apa kita repot-repot membenahi organisasi kita? Bukan sekadar untuk mengejar efisiensi atau laporan audit yang mulus. Tapi untuk memanusiakan kembali manusia di dalamnya.

Sebab, ketika manusia di dalam organisasi Anda sudah merasa bahagia, merasa bermakna, dan saling mencintai, maka angka-angka produktivitas itu akan mengejar Anda dengan sendirinya.

Kantor Anda bukan lagi sekadar mesin pencetak uang yang dingin. Kantor Anda sudah menjadi sebuah organisme yang hidup dan bernyawa.

Sudahkah kita mulai menghancurkan birokrasi di meja kita hari ini?

Studi Kasus: Ketika Teori Spiritual Menaklukkan Realitas Modern

Mari kita uji tesis Hadratusy Syaikh ini ke dalam dunia nyata. Kita lihat tiga contoh ekstrem: raksasa teknologi dunia.

Kasus A: Southwest Airlines dan Teori “Relational Coordination”

Di dunia korporasi Barat, ada satu maskapai yang tidak pernah merugi selama puluhan tahun, bahkan saat industri penerbangan hancur lebur dihantam krisis: Southwest Airlines. Apa rahasianya? Spiritualitas berorganisasi yang mereka sebut “Culture of Caring“.

Pendirinya, Herb Kelleher, pernah ditanya, “Apa strategi utama Anda?” Jawabannya sangat Qanūn Asāsī: “Kami menghargai karyawan kami terlebih dahulu. Jika kami memperlakukan karyawan dengan baik, mereka akan memperlakukan pelanggan dengan baik.”

Di Southwest, terjadi Irtibāth al-Qulūb. Ketika terjadi tragedi 9/11, di saat maskapai lain mem-PHK massal karyawannya, manajemen Southwest justru mengumumkan: tidak ada PHK satu orang pun. Apa yang terjadi? Para karyawan secara sukarela mengembalikan sebagian uang gaji mereka untuk membantu likuiditas perusahaan. Itu taḍāfur! Itu jalinan tambang yang kuat. Mereka punya satu kata (kalimah wāḥidah): keselamatan bersama.

Kasus B: Google (Alphabet) dan Proyek Aristoteles

Di Silicon Valley, raksasa teknologi Google pernah pusing tujuh keliling. Mereka punya uang triliunan. Mereka bisa merekrut manusia-manusia paling jenius di bumi. Tapi anehnya, beberapa tim mereka yang isinya orang-orang ber-IQ selangit justru gagal total. Macet!

Tahun 2012, Google membuat riset besar-besaran dinamakan Project Aristotle. Tujuannya satu: mencari tahu apa rahasia tim yang paling efektif dan sukses di Google. Apakah karena anggotanya lulusan Harvard? Atau karena mereka jago ngoding?

Hasil risetnya mengejutkan jagat manajemen modern, tapi membuat kita tersenyum lebar. Faktor nomor satu yang membuat tim di Google sukses bukanlah kepintaran individu, melainkan Psychological Safety (Keamanan Psikologis). Kondisi di mana antar-anggota tim merasa aman untuk membuka diri, tidak takut ditertawakan saat salah, dan saling mendengarkan secara mendalam.

Itulah Irtibāth al-Qulūb versi digital!

Google menemukan bahwa tanpa adanya ikatan hati dan rasa aman, orang-orang jenius itu justru saling mengunci ego (silo). Begitu Irtibāth ini disentuh, barulah taḍāfur (bahu-membahu) bisa jalan. Orang-orang jenius itu akhirnya mau meleburkan ego mereka ke dalam kalimah wāḥidah—visi bersama untuk memecahkan masalah dunia. Google membuktikan secara ilmiah: organisasi tanpa ruh emosional adalah organisasi yang cacat sejak dalam pikiran.

Kasus C: Kyocera Corporation dan Filosofi Amoeba Kazuo Inamori

Sekarang kita geser ke Jepang. Ada seorang begawan bisnis legendaris bernama Kazuo Inamori. Beliau mendirikan Kyocera dari nol hingga menjadi raksasa komponen elektronik dunia, lalu berhasil menyelamatkan Japan Airlines dari kebangkrutan parah tanpa memecat semangat karyawannya.

Apa rahasia manajemen Inamori? Beliau menciptakan Amoeba Management.

Perusahaan raksasa itu dipecah menjadi unit-unit kecil seperti amoeba. Setiap unit harus mengelola dirinya sendiri. Tapi, ini yang krusial: seluruh sistem itu diikat oleh satu buku suci kecil bernama Kyocera Philosophy.

Isinya apa? Bukan rumus matematika keuangan. Isinya adalah pertanyaan spiritual: “Apakah tindakan ini benar sebagai manusia?” Beliau menanamkan nilai Benevolence (kebaikan hati) dan cinta.

Inamori selalu berkhotbah bahwa tujuan berbisnis bukan untuk memperkaya pemegang saham, melainkan untuk mengejar kebahagiaan material dan spiritual seluruh karyawan. Ini adalah perwujudan mutlak dari kalimah wāḥidah yang melahirkan Mahabbah dan Mawaddah.

Ketika krisis moneter menghantam Jepang, unit-unit amoeba di Kyocera tidak saling sikut berebut anggaran. Mereka justru mempraktikkan taḍāfur. Unit yang untung besar secara otomatis menyubsidi dan membantu unit yang sedang berdarah-darah. Kenapa mereka mau? Karena hatinya sudah diikat (irtibāth). Mereka tahu, kalau satu tubuh sakit, seluruh tubuh ikut demam. Kyocera menjelma menjadi organisasi yang hidup, fleksibel, dan tak bisa hancur oleh badai ekonomi.

Tiga raksasa dunia ini— Southwest Airlines,  Google dan Kyocera—secara tidak sadar telah mempraktikkan isi kitab Muqaddimah Qanūn Asāsī. Mereka sukses besar bukan karena mengabaikan manusia, melainkan karena memperlakukan manusia sebagai makhluk spiritual yang butuh keterikatan hati.

Refleksi

Hadratusy Syaikh  mengajak kita membalik logika organisasi modern.

Jika Anda mengejar efektif dan efisien sebagai tujuan utama, Anda akan mendapatkan organisasi yang kaku. Manusia di dalamnya saling sikut, saling curiga, dan penuh ego sektoral. Hasilnya? Target tercapai, tapi organisasinya rapuh. Begitu ada krisis, semua orang melompat menyelamatkan diri masing-masing. Dry success.

Tapi, jika Anda mengejar kebahagiaan dan cinta sebagai tujuan dasar (core purpose), Anda sedang membangun fondasi yang kokoh. Manusia di dalamnya merasa bermakna. Hatinya bertautan (irtibāth). Mereka saling menopang (taḍāfur).

Ketika manusia di dalam organisasi sudah bahagia dan saling mencintai, maka efektif dan efisien itu akan datang sendiri sebagai bonus. Bahkan bonusnya lebih besar: kreativitas, loyalitas, dan umur organisasi yang panjang.

Jadi, jangan silau lagi dengan gaya manajemen gaya lama yang serba dingin dan mekanistis.

Pergilah ke kantor Anda besok pagi. Jangan tanya dulu berapa target yang tercapai hari ini.

Tanyakan dulu: “Apakah orang-orang di dalam ruangan ini sudah bahagia?”

Sebab, di dalam hati yang bahagia itulah, kejayaan organisasi masa depan sedang dipertaruhkan.

Jadi, kalau hari ini Anda masih memimpin organisasi dengan gaya mandor pabrik abad ke-19—yang hanya tahu target, angka, dan sanksi—maka Anda sudah ketinggalan kereta. Bukan cuma ketinggalan kereta teori Barat kontemporer, tapi Anda sudah tertinggal jauh dari kearifan lokal yang ditulis Hadratusy Syaikh puluhan tahun silam.

Kesuksesan organisasi Anda mungkin ada di atas kertas. Tapi bersiaplah menerima kenyataan: dalamnya gersang. Gersang sekali.

Bagaimana menurut Anda, apakah teks dalam Muqaddimah ini perlu untuk terus direnungkan?

Saya menunggu komentar Anda!