Oleh: Bambang Q. Anees
Teks#4
LIMA LARANGAN, SATU PERINTAH
Saya tertegun membaca teks keempat dari Hadratusy Syaikh Hasyim Asy‘ari. Kalimatnya pendek. Menusuk. Langsung ke jantung persoalan. Beliau seperti sedang berdiri di depan cermin besar, lalu meminta kita semua—para pengelola organisasi, ulama, cendekiawan, santri, ketua yayasan, sampai menteri—untuk berkaca.
Urusannya sensitif: “penyakit dalam”.
Organisasi itu mirip tubuh manusia. Kalau kulitnya lecet, tinggal dikasih obat merah. Selesai. Tapi kalau liver(hati)nya yang kena? Atau jantungnya yang koroner? Dari luar kelihatan gagah, jasnya necis, mobilnya mentereng. Tapi di dalam? Tinggal menunggu waktu untuk ambruk.
Hadratusy Syaikh menyodorkan hadis riwayat Muslim dari Abu Hurairah RA. Isinya ekstrem. Lima larangan dan satu perintah.
لاَ تَحَاسَدُوْا وَلاَ تَنَاجَشُوْا وَلاَ تَبَاغَضُوْا وَلاَ تَدَابَرُوْا وَلاَ يَبِعْ بَعْضُكُمْ عَلَى بَيْعٍ بِعْضٍ. وَكُوْنُوْا عِبَادَ اللهِ اِخْوَانًا. (رواه مسلم)
Rasulullah Saw bersabda: “Janganlah kamu saling dengki (taḥāsud), saling menjerumuskan (tanājusy), saling membenci (tabāghuḍ), saling membelakangi (tadābur) dan janganlah kamu saling mengejar keuntungan dengan menjual sesama, dan jadilah hamba-hamba Allah dalam persaudaraan.” (HR. Muslim)
Mari kita sebut ini sebagai The Golden Rules of Internal Survival. Anehnya, kalau kita bawa teks klasik ini ke ruang kuliah sosiologi modern atau sekolah bisnis papan atas di Harvard, baunya sama. Klop.
Analisa Teori Organisasi Modern: Post-Bureaucracy dan Social Capital
Dalam teori organisasi modern, kita mengenal era Pasca-Birokrasi (Post-Bureaucracy). Dulu, zaman Max Weber, organisasi dikendalikan pakai aturan kaku. Standard Operating Procedure (SOP) adalah tuhan. Hubungan antarmanusia mekanistis. Selesai jam kerja, putus.
Sekarang tidak bisa lagi begitu. Organisasi modern bergerak sangat cepat. Struktur dibikin datar (flat structure). Kuncinya ada pada apa? Social Capital (Modal Sosial). Tokohnya seperti Robert Putnam atau Francis Fukuyama pernah menulis panjang lebar soal ini. Inti dari social capital adalah satu kata: Trust. Kepercayaan. “Tanpa trust, biaya transaksi (transaction costs) dalam organisasi akan melonjak gila-gilaan.”
Mari kita bedah lima racun yang disebut Hadratusy Syaikh tadi menggunakan pisau analisa modern:
1 – Taḥāsud (Iri/Dengki): Dalam teori modern, ini memicu dysfunctional turnover dan knowledge hoarding (menyembunyikan ilmu). Ada teman berprestasi, alih-alih ikut belajar, kita malah pasang barikade. Akibatnya? Aliran pengetahuan dalam organisasi mandek.
2 – Tanājusy (Main Licik): Ini manifestasi dari toxic political behavior. Manipulasi informasi. Di era information age, siapa yang menguasai data, dia menguasai panggung. Begitu data dimanipulasi untuk menjatuhkan teman, keputusan strategis organisasi pasti salah arah.
3 – Tabāghuḍ (Membenci) & Tadābur (Mendiamkan—membelakangi artinya tidak berkomunikasi): Ini musuh utama dari Psychological Safety—teori terkenal dari Amy Edmondson dari Harvard. Kalau orang sudah saling benci dan diam-diaman (silent treatment), tidak akan ada lagi inovasi. Semua orang takut bicara karena atmosfernya beracun.
4 – Bai‘ ‘ala bai‘ ba‘dh (Saling Serobot): Ini adalah pelanggaran terhadap kejelasan peran (role clarity). Struktur modern yang fleksibel sering kali disalahgunakan oleh orang-orang yang haus panggung untuk menyerobot job desc orang lain demi cari muka.
Studi Kasus Keruntuhan Enron dan Uber
Teori saja tidak cukup. Mari kita lihat praktiknya di dunia nyata. Apakah lima racun tadi benar-benar bisa membunuh raksasa modern? Jawabannya: Bisa! Sangat bisa!
Kasus 1: Ambruknya Enron (2001) – Puncak dari Taḥāsud dan Tanājusy.
Ingat Enron? Perusahaan energi raksasa Amerika yang rontok dalam semalam. Mengapa bisa hancur? Sistem penilaian kinerjanya sangat kejam: Rank and Yank. Tiap tahun, karyawan diperingkat. Sepuluh persen yang berada di posisi terbawah langsung dipecat. Kelihatannya keren, sangat kompetitif. Tapi apa yang terjadi di lapangan? Karyawan saling sikut. Terjadi Tanājusy massal.
Demi selamat, mereka memanipulasi laporan keuangan. Demi terlihat hebat di depan pimpinan, mereka menyembunyikan informasi kegagalan proyek dan menjerumuskan rekan kerja sendiri. Hubungan profesional berubah menjadi arena gladiator yang penuh kedengkian (Taḥāsud). Hasilnya? Enron hancur total karena keropos dari dalam. Kepercayaan publik hilang. Titik.
Kasus 2: Krisis Budaya Uber (2017) – Ketika Panggung Saling Diserobot
Uber mengubah lanskap transportasi dunia. Teknologinya hebat. Pertumbuhannya eksponensial. Tapi di tahun 2017, internalnya meledak. Susan Fowler, seorang mantan engineer Uber, menulis blog yang membongkar borok perusahaan.
Di Uber kala itu, budaya kerjanya sangat beracun (toxic culture). Para manajer saling sikut (bai‘ ‘ala bai‘ ba‘dh). Saling menjatuhkan demi naik jabatan. Perbedaan pendapat diselesaikan dengan politik meja belakang dan kebencian pribadi (tabāghuḍ). Pimpinan tertinggi abai karena yang dilihat hanya angka pertumbuhan, bukan kualitas hubungan manusia. Akibatnya? CEO-nya, Travis Kalanick, terpaksa didepak. Reputasi Uber hancur dan mereka harus membayar ratusan juta dolar untuk memulihkan budaya kerjanya.
“Kūnū ‘Ibādallāhi Ikhwāna” Sebagai Solusi Pamungkas
Lalu, apa obatnya? Hadratusy Syaikh memberikan satu resep konkret: “Kūnū ‘Ibādallāhi Ikhwāna”—Jadilah hamba Allah yang bersaudara.
Ini menarik. Kalimatnya bukan “jadilah profesional yang baik”, bukan pula “jadilah pekerja yang patuh”. Tapi: Bersaudara.
Di era modern, konsep ini bertransformasi menjadi apa yang disebut Clan Control atau Value-Driven Organization. Organisasi yang diikat bukan oleh rantai komando, melainkan oleh nilai-nilai bersama dan rasa memiliki yang mendalam.
Google pernah melakukan penelitian raksasa bernama Project Aristotle. Tujuannya: mencari tahu apa syarat tim kerja yang paling sukses? Apakah tim yang isinya orang-orang pintar berkumpul? Ternyata tidak. Faktor nomor satu adalah Psychological Safety. Kondisi di mana anggota tim merasa aman untuk mengambil risiko, aman untuk salah, dan tidak takut ditusuk dari belakang oleh temannya sendiri.
Bukankah Psychological Safety itu adalah nama keren dari “persaudaraan”?
Kalau kita menganggap rekan kerja sebagai saudara:
Saat dia sukses, kita tidak Taḥāsud (iri), tapi ikut bersyukur (Tasyākur).
Saat dia salah, kita tidak Tanājusy (meliciki), tapi merangkul dan memperbaiki (Tanāṣuḥ).
Saat ada beda pendapat, tidak berakhir menjadi Tabāghud (benci), melainkan Tabāyun (verifikasi).
Kesimpulan
Banyak pemimpin organisasi zaman sekarang sibuk mengejar indikator kinerja administratif. KPI (Key Performance Indicator) dikejar sampai angka desimal terkecil. Dashboard digital dipasang di setiap sudut ruangan. Indah sekali.
Tapi mereka lupa memeriksa detak jantung spiritual organisasinya. Apakah suasananya sudah dingin? Apakah antar-meja sudah saling memunggungi (Tadābur)? Apakah gosip sudah menjadi menu makan siang utama?
Hadis yang dikutip Hadratusy Syaikh Hasyim Asy’ari ini adalah alarm keras. Prestasi kerja itu penting, “Yes!”. Tapi tanpa fondasi persaudaraan yang tulus, semua capaian mentereng itu harganya semu. Organisasi seperti itu hanya terlihat megah di atas kertas, tapi gampang roboh saat ditiup angin badai krisis.
Maka, perbaiki dulu penyakit dalamnya.
Setelah itu, silakan berlari kencang.